Cómo transformar la educación a través de la filosofía

Deberíamos tener en cuenta una revisión de contenidos de las currícula, que deben ser pensandos en función del modo específico en que cada disciplina colabora, sin menoscabo de su autonomía, con la formación de un pensar crítico y creativo al mismo tiempo. En ninguna disciplina se puede aprender pensamientos o informaciones, sino se puede -se debería-, más bien, aprender a pensar a través de todas las disciplinas (incluso las artísticas, deportivas, etc.). Si filosofar es poner en crisis la absolutización de cada conocimiento (en primer lugar el conocimiento filosófico), se trata, a su vez, de la valorización relativa de todo conocimiento. Justamente, porque ningún conocimiento puede pretender legitimarse como absoluto, es preciso que cada conocimiento considere su propio valor único en cada contexto real. Ello implica, también, la diferencia, y el valor de la diferencia para una mejor comprensión de la complejidad de lo real en el mundo, complejidad que cada disciplina de conocimiento intenta expresar a través de un enfoque, objeto de estudio y metodología determinados. No es la misma cosa la música y la física, a ello se debe que cada conocimiento tenga su propio valor y sea, en este sentido, irremplazable. Se trata, entonces, de pensar una educación que sepa estimar, con fuerza, cada conocimiento, y, que sepa, a su vez, criticar y relativizar. Una educación en la cual cada sabiduría se abra a las otras: una educación sabia y filosófica. Por eso, el sentido de transmisión. Por supuesto; el mensaje no consiste en conocimientos fijos a ser repetidos, sino en un pathos, ethos, y logos, propios para cada cultura.

Fuente: LANGÓN, Mauricio. “Para una educación filosófica latinoamericana”.

La lectura como derecho social y ciudadano

“La lectura es un derecho de todos, el  leer es fundamental para el conocimiento de uno mismo, para el ejercicio de una ciudadanía activa y para el pleno derecho de la libertad.

La función social de la lectura tiene que ver con un derecho básico de un individuo en la sociedad, el derecho a descubrirse o construirse a partir de un espacio propio, de un espacio íntimo”.

(OLABARRIETA, Marina; PETRAGLIA, Mónica y BENVENISTE, Sara. “Diario De Encuentros”, en:  SEIBOLD, Jorge.  Foro educativo escuela ciudadana y ciudad educadora. Buenos Aires: CIAS, 2005, p.  197)

Ciencias del Universo y Problemas Metafísicos de Claude Tresmontant

BREVE ANÁLISIS DE “CIENCIAS DEL UNIVERSO Y PROBLEMAS METAFÍSICOS” DE CLAUDE TRESMONT

Víctor Montero Cam

1. EL UNIVERSO

Creación continua.- El universo, según la teoría de Bondi, Gold y Hoyle, recibe constantemente materia, o sea nueva energía, para compensar así su desgaste y su envejecimiento irreversible. Sólo en este sentido se puede entender la eternidad del universo. Sin embargo, es necesario que haya sido creado para que pueda subsistir eternamente.

En el universo, sea eterno o no, se siguen dando los procesos de génesis y de corrupción propios de un organismo evolutivo y en expansión. Y no puede ser el Ser Absoluto porque éste implica carencia total de generación, evolución y corrupción, estando el universo incluido en este mismo proceso biológico a enorme escala.

Innovación sin fronteras: el mito de la sociedad del conocimiento

Innovación sin fronteras: el mito de la sociedad del conocimiento

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Gestionando con conocimiento: La inteligencia al servicio de las organizaciones (Parte 2)

Por Edgar Cateriano Castello

En la Parte 1 terminamos preguntándonos, cómo podemos tener siempre Contenidos (Datos, Informaciones y Conocimientos) más inteligentes, sintetizados y a la mayor velocidad. La respuesta: ubicando al conocimiento, como el eje de todo.

¿Será algo para lo cual estamos preparados todos? ¿Qué condiciones debería tener un directivo para aprovechar dicha lógica de gestión?

Por una verdadera “Open Mind”

El primer hito para que se desarrolle la GC en una organización, es que la comprendan sus directivos. Para ello, lo inicial podría ser que recuerden lo que Sócrates dijo al ver que muchos intelectuales griegos creían saber más de lo que sabían. Cuando el Oráculo de Delfos lo calificó a él, como el más sabio, consciente de sus limitaciones y queriendo dar una lección, comentó: “Yo solo sé que no sé nada”.

¿Cuántos directivos creen saber más de lo que saben y hacen oídos sordos a los puntos de vista de sus colaboradores? ¿Cuántos de estos colaboradores guardan sus valiosos conocimientos, temiendo ser juzgados por la “beligerancia” de su conocer?

La historia demuestra el efecto que genera la infravaloración del conocimiento de “los otros”, por quienes tienen el poder de tomar las decisiones. Como el caso de la explosión del Challenger en 1986, cuando los directores de la NASA evaluaron inadecuadamente el peligro de lanzar la misión e ignoraron las tímidas advertencias de sus ingenieros.

Que los directivos no administren adecuadamente los Contenidos de su organización, los inhibe a aprovechar los beneficios de la GC, como: mejores decisiones, colaboradores más motivados, incremento de productividad, etc. Beneficios que conozco por mi experiencia y un análisis que realicé sobre la GC en América Latina y España, en el que conté con la gentil opinión de expertos, y con los resultados de una encuesta realizada a especialistas en GC y profesionales (ver: www.innovivir.com).

En la encuesta, para quienes han participado en un programa de GC (101 de los encuestados), el principal motivo que puede generar su fracaso, es: La falta de entendimiento claro por parte de la alta dirección, de las posibilidades e implicancias de su desarrollo.

“Ese es el gran reto de quienes lideramos la GC: colocar el conocimiento en el centro de los procesos”, me comentó al respecto el español Manuel Gutiérrez, Knowledge Management Senior Manager de PriceWaterhouseCoopers.

Efectivamente, ponderar a la GC es un gran desafío. Quienes están familiarizados con ella (174 de los encuestados), opinan que lo elemental a superar es, el “Desconocimiento de sus Potencialidades” y el que “No es vista como una herramienta estratégica”.

Conocer y aprovechar las potencialidades estratégicas, tácticas y operativas de la GC, requiere de la voluntad de aprendizaje de los directivos. De ahí que es simbólico que para el total de encuestados, sea justamente el Aprendizaje, el término más asociado con la GC.

Al respecto, el estadounidense David L. Dinwoodie, Director International Division de Planeta de Agostini Formación, me comentó: “La GC como forjadora de aprendizaje en las organizaciones, consiste en desarrollar mecanismos para captar y canalizar el conocimiento colectivo hacia los individuos que deben tomar decisiones. Una de las principales claves de competitividad empresarial, radica en fomentar la cultura de la ´learning organization´ que permita convertir el conocimiento organizativo en competencias efectivas de management”.

En la encuesta, los que han participado en programas de GC (101 de los encuestados), considera al igual que Dinwoodie, que con ella, se pueden “Tomar Mejores Decisiones” (99%) y además, lograr un “Incremento en la Productividad” (96%) y “Potenciar la Innovación” (97%).

Si los ejecutivos comprenden las ventajas de la GC, probablemente querrán ejecutarla, aunque antes les quedaría por reconocer algo: ¿Quiénes son sus verdaderos protagonistas?

De las personas, por las personas y para las personas

El núcleo de la GC son las personas. Si ellas no desean o no pueden implementarla, simplemente, la GC nunca se producirá. Como me dijo el español Carlos Fernández, creador de Dataprix: “Lo más importante es la actitud de las personas, y la principal barrera, es la falta de motivación para compartir”.

De ahí que para hacer GC es fundamental desarrollar una estrategia que viabilice la participación de las personas. La brasileña Leticia Rodrigues, Innovation and Knowledge Manager de Natura Cosméticos, me comentó al respecto: “Es un escenario estimulante y a la vez retador la necesidad de captar, organizar, procesar y difundir el conocimiento contenido en nuestro millón de consultoras de belleza”.

La magnitud de las personas involucradas en un negocio de venta directa como Natura, ayuda a dilucidar lo que Rodriguez califica como “un cambio de cultura importante, donde las personas compartan el conocimiento de forma natural; no como algo que son obligadas a hacer”.

En ese sentido, resulta ejemplar lo que me comentó Edgar Guzmán, médico peruano especialista en Cirugía Vascular de la Clínica de Cleveland de EEUU: “Algo que resalta en la medicina es el espíritu de cooperación, motivado por la meta común de ayudar a nuestros pacientes”.

Sobre este aspecto, la argentina Edith Morfú, Service Desk Delivery Manager de Hewlett-Packard, quien conoce la GC fruto de un Virtual Team Management con colaboradores de Argentina, EEUU, Brasil y México, me comentó el resultado que ello genera en su empresa: “Un mayor grado de participación de los colaboradores, lo que redunda en un incremento en su motivación y la capacidad de entender las necesidades de clientes con marcadas diferencias culturales”.

Efectivamente, como en HP, al tener a las personas más motivadas en un entorno de conocimiento compartido, lo que se obtiene es una mejora de sus capacidades. Algo que también comenta Gutierrez: “En PwC, mejoramos paulatinamente nuestra capacidad de gestión, llegando ahora a responder hasta 18,000 consultas de clientes por año, con un ahorro de miles de horas en gestión de la información”.

Son los componentes: Motivar – Compartir – Mejorar, los que generan que la GC funcione en las personas. Como lo expresa la Figura 1, una motivación inicial estimula una predisposición para compartir, lo que genera la mejora en los procesos, productos, etc. Dicha mejora, al verse evidenciada, se constituye en sí misma en otra motivación, que hace girar el sistema (la esfera) de manera constante e infinita.

Figura 1: Esfera de la Gestión del Conocimiento

Fuente: Edgar Cateriano

Una empresa en la que esta esfera no deja de girar y lo hace cada vez más rápido, es Google.

Google es en sí misma, el invento de un nuevo modelo administrativo basado en la GC. En ella, se han generado todas las condiciones para motivar a compartir los Contenidos y así lograr la mejora constante. Entre otras acciones, para Motivar, Google insta a sus colaboradores a dedicar el 20% de su tiempo laboral a proyectos personales. Para Compartir, aprovecha las redes sociales al máximo; y por supuesto, para Mejorar, realiza un intenso aprovechamiento de la inteligencia artificial.

Después de lo analizado, faltaría que los directivos crucen la frontera de la comprensión a la acción e implementación de un programa de GC.

El Ciclo de Gestión del Conocimiento

Cada compañía enfrenta situaciones que no permiten relevar un modelo universal para el desarrollo de la GC, sin embargo, es posible plantear lineamientos que actúen como guías para su implementación.

Bajo estos lineamientos, la GC está compuesta por ciclos consecutivos, con 7 fases de evolución cada uno. El comportamiento de un ciclo y la ubicación de cada fase se pueden apreciar en la Figura 2.

El impulso que echa a andar y sostiene el proceso de GC, es la toma de una decisión estratégica por parte de los directivos. Ello está graficado por las flechas rojas que hacen que la Esfera de la Gestión del Conocimiento avance en cada ciclo. Cada número representa sus 7 instancias de evolución. Mientras más arriba se encuentre la esfera; mayor es el Nivel de Eficacia de la GC.

Figura 2. El Ciclo de la Gestión del Conocimiento

Fuente: Edgar Cateriano

A continuación, se describe cada fase de la Esfera de Gestión del Conocimiento:

Esfera 1. Representa el empowerment de la alta dirección. Se nombra el líder responsable, su equipo, y se definen las metas y plazos del proceso. Se designan los recursos y se determinan las implicancias de la participación de la organización, las personas que actuarán en representación de las áreas, y su nivel de responsabilidad. Aquí, se debe responder a una pregunta muy importante ¿Qué aspectos de la compañía se van a involucrar: comercial, seguridad ocupacional, producción, RRHH… todos?

Esfera 2. Es la fase de diagnóstico. Se determinan los Contenidos que se necesitan y se jerarquizan en función a su valía para las metas planteadas. Se evalúan los que tienen incorporados los colaboradores, conocimientos relacionados con su profesión y experiencia; y los que aun no son conocimientos, como datos de demanda, información sobre nuevas tecnologías, etc. Estas necesidades pueden ser cubiertas más adelante con la contratación de personal, servicios de consultoría, etc.

Esfera 3. Aquí se determinan las principales fuentes de los Contenidos (documentos y personas) y cómo se accederá a ellas, cuáles serán las redes de conexión, así como los puntos de entrada y salida. Se nombran los responsables de introducir cada Contenido al sistema informático que debería desarrollarse y se asignan los accesos que tendrán los colaboradores, el carácter confidencial de los Contenidos, etc.

Esfera 4: Se da inicio a la promoción del programa. Se recolectan y ordenan los Contenidos, y se desarrolla el sistema informático que soportará la GC. Los Contenidos inician un procesamiento que da como resultado información y conocimiento. Se logra reconocer cuáles son los vacíos de Contenidos que requieren un mayor impulso; ello implica la búsqueda de la plenitud de Contenidos necesarios.

Esfera 5. En esta fase, los Contenidos necesarios para asegurar una GC eficaz ya han sido adquiridos y/o el flujo necesario para obtenerlos está asegurado. Son organizados en un sistema informático funcional y en perfeccionamiento continuo. Los colaboradores están familiarizados con el sistema y lo utilizan. Las herramientas informáticas deben permitir un nivel de Procesamiento Básico.

Esfera 6. Implica la aplicación de la inteligencia artificial. Se alcanza el Procesamiento Avanzado de los Contenidos. No solo se procesan Contenidos eficientemente, sino también, el desarrollo de redes sociales al interior y fuera de la organización, permite formar grupos de trabajo multidiciplinario y multinivel. Es el momento donde se pone a prueba la adaptabilidad de la organización a un nuevo escenario de gestión. En él, los Contenidos están matricialmente dispersos en la organización, evolucionan y se auto-regulan.

Esfera 7. Es el momento en el cual se recomienda realizar una profunda revisión de los resultados del proceso, reconociendo los aspectos a mejorar. Inclusive, se puede efectuar una reingeniería que implique una redefinición del proceso desde sus orígenes. Es como volver a nacer, reconfortados por lo aprendido y preparados para los retos del futuro.

Finalmente, puedo afirmar, que en esta Sociedad del Conocimiento, la GC es el mejor mecanismo sistemático para desarrollar nuestras organizaciones. De hacerlo o no, dependerá muy probablemente, la diferencia entre el saber y el no saber, de la evolución y el rezago, del INNOVIVIR y el sobrevivir.

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Este artículo salió publicado en marzo del 2010, en la revista Leadership de Cladea (www.cladea.org). Para bajar el archivo original en PDF, por favor, haga clic en el siguiente link: Ver artículo.

Fuente:  http://www.innovivir.com/gestion-del-conocimiento-2/

Gestionando con conocimiento: La inteligencia al servicio de las organizaciones (Parte 1)

Por Edgar Cateriano Castello

Hace una década, cuando descubrí la Gestión del Conocimiento (GC), mi perspectiva de cómo se podría aprovechar, era casi nula. Como muchos, pensaba que con la información que tenía al alcance, mi conocimiento, experiencia, intuición y la interacción con el entorno inmediato, podría bastar para administrar con solvencia. Hoy, después de haber desarrollado un mayor acercamiento a este “descubrimiento”, tengo la certeza que ahora, en plena era de la Sociedad del Conocimiento, la GC puede constituirse en el elixir vital de todo gestor moderno.

Si gestionamos con conocimiento podemos tomar mejores decisiones, solucionar problemas de una manera más eficiente, así como almacenar, transmitir y evolucionar al saber de la organización, como un activo perdurable.

Se trata de un proceso dinámico y relacional, que conlleva a la captación, estructuración, análisis y transmisión de contenidos, que evolucionan desde que su etapa básica (Datos), para luego convertirse en Información, hasta llegar a su clímax de desarrollo y así, generar Conocimiento.

En la figura 1, se presentan las transiciones de los Contenidos al interior de una organización: Los Datos (colores primarios desordenados), son unidades de contenido sin una estructura definida, poco inteligibles y tienen una utilidad limitada. Cuando son ordenados y asociados a un concepto unificador, adquieren una lógica común y producen Información (líneas discontinuas de colores primarios). La Información, cuando es mezclada y analizada en función a una metodología específica, sumando además nuevos componentes, basados en la experiencia y lo que determinada situación confiere, da como resultado el Conocimiento (colores secundarios de líneas continuas).

Conocimiento: la cúspide de la inteligencia de los contenidos

Un concepto que se acerca bastante al uso que le podemos dar a estos contenidos evolucionados, es el presentado por Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola del IESE: “Conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada” (1).

¿Cómo es el conocimiento ideal? El que nos es útil para decidir bien ¿Qué características debería de tener? Ser escueto y enfocado en lo que necesitamos ¿En que momento nos debería ser entregado? En el momento que lo necesitamos.

Como decía William Shakespeare, “Brevedad es el alma de la agudeza”. Si consensuamos que es la simplicidad, pertinencia y enfoque de un contenido, lo que le otorga valor, entonces, podremos saber de qué manera podemos obtener lo que necesitamos.

Las 3 principales variables que determinan el estado en que los contenidos lleguan a nosotros, son: El Volumen del Contenido, se refiere a la cantidad de contenidos que se pongan a disposición; dependen de las fuentes con las que se cuente y el análisis realizado en el proceso. La Inteligencia del Contenido, se refiere a la calidad analítica a la que han sido sometidos los contenidos; y La Velocidad del Proceso, relacionado con el tiempo que demoran los contenidos en ser transformados. Estas dos últimas variables, dependen de los recursos humanos e informáticos que intervengan en el proceso.

Como se muestra en la Figura 2, son sinónimo de Datos evolucionados y convertidos en Conocimiento, los contenidos con un elevado Nivel de Inteligencia y un bajo Volumen (cubo verde). Paralelamente, si el Nivel de Inteligencia es menor, el Volumen tiende a ser mayor, pero a la vez, de entrega más rápida, pues ha recibido menos procesamiento (cubo rojo).

Ojala siempre tuviéramos cubos verdes a la mano. Sin embargo, queda aun por evaluar el comportamiento de una variable que es crucial para el desarrollo de los negocios: La Velocidad del Proceso analítico de los contenidos.

Si bien en el caso del cubo verde, las condiciones son mejores a las del cubo rojo, aun quedan brechas por superar, el tiempo y una mayor inteligencia de los contenidos (hacia donde apuntan las flechas).

¿Cómo podemos hacer que el proceso no solo sea más inteligente, sino también más veloz? ¿Será posible sistematizar la evolución de los contenidos para tenerlos siempre, convertidos en conocimiento y con la rapidez necesaria? ¿Cuánto tiempo puede tomarnos el convertir a los “oceánicos” datos, en sinópticas “gotas” de refinado conocimiento?

Inteligencia artificial: enchufemos las neuronas

Como me comentó el Dr. Juan Lazo, peruano investigador del Laboratorio de Inteligencia Computacional de la PUC de Rio de Janeiro en Brasil, “la capacidad promedio del ser humano para evaluar variables de información, no le permite superar las 7 por vez. Con los métodos aplicados a la tecnología computacional, esto se incrementa enormemente”.

Efectivamente, existen tecnologías y metodologías a nuestra disposición, que en función a su capacidad, pueden clasificarse en dos categorías: Procesamiento Básico y Procesamiento Avanzado:

En la categoría de Procesamiento Básico (ver Figura 3), señalamos a las que llevan a los contenidos hasta el nivel de Información, son sistemas que responden a preguntas preestablecidas por los gerentes: reportes periódicos e informes especiales de ventas, producción, stock, etc., así como la aplicación de modelos para el análisis de sensibilidad, probabilística, de optimización, etc. Sistemas como estos, son usados desde hace mucho tiempo por empresas, entre ellas: Parsons Brinckerhoff, para el diseño de sus proyectos de ingeniería; PepsiCo y Sedgwick James, para el manejo de riesgos en el negocio de los seguros; Levi Strauss, para análisis de distribución geográfica, etc.

En la categoría del Procesamiento Avanzado, los procesos analíticos ingresan a otra dimensión, aquí, el desarrollo de las funcionalidades computacionales es similar al de la mente humana, con cualidades como las de razonar, así como aprender y solucionar problemas. Es el ámbito de la inteligencia artificial. (2)

Según Patrick Winston del MIT (3), “Diseñada para apalancar las capacidades de los seres humanos en lugar de reemplazarlos, la tecnología de AI (Inteligencia artificial) hace posible una extraordinaria gama de aplicaciones que forjan nuevas conexiones entre las personas, las computadoras, el conocimiento y el mundo físico”.

¿Dónde está la inteligencia artificial? Pues más cerca de lo que nos imaginamos. Cuando usamos Microsoft Office por ejemplo, y nos proporciona sugerencias sobre cómo usarlo de manera más eficiente, estamos beneficiándonos de los Agentes Inteligentes. A su vez, cuando buscamos en Internet, se nos ofrecen diversas alternativas, incluyendo a productos asociados a nuestros intereses, en ese caso se usa la Lógica Difusa.

El Dr. Lazo, quien tiene un doctorado en Ingeniería Eléctrica de Métodos de Apoyo a la Decisión con Inteligencia Computacional, viene desarrollando proyectos de diversa índole en Sudamérica, para Petrobrás, la distribuidora de energía Light de Rio y el Gobierno Regional de Arequipa (Perú), etc., en temas tan disímiles, como: el análisis económico de proyectos de exploración y producción de petróleo bajo incertidumbre; la detección eficiente de hurtadores de energía; el desarrollo de un sistema integrado de soporte a la decisión para generación de energía; la determinación del valor de las variables ambientales afectadas por proyectos industriales; entre otros.

Profundizando en el proyecto para la distribuidora de energía Light (2006), el objetivo era incrementar la detección de potenciales hurtadores mediante la data histórica. Hasta ese momento, con los sistemas convencionales usados por la empresa, de cada 100 posibles hurtadores seleccionados para inspección, solo 25 resultaban ser tales. A través de la utilización de Redes Neuronales (inspiradas en el funcionamiento del cerebro) para detectar los posibles hurtadores a ser inspeccionados, los aciertos se incrementaron del 25% al 75% (4). Según informaciones de Light, cada punto porcentual les representa un ahorro aproximado de USD 1 millón al año. (5)

Otro caso emblemático fue el diseño de un motor de reacción más eficiente para el Boeing 777 realizado por General Electric. El reto era desarrollar aspas de hélices más eficientes. El equipo de GE estimó que le tomaría miles de millones de años y supercomputadores incluidos, analizar las combinaciones de costos y desempeño involucradas. A través del uso de un Sistema Experto/Algoritmos Genéticos híbrido, llamado Engeneous, la solución óptima se logró en menos de una semana. (6)

El la Figura 4 se aprecia lo que ha sucedido con los contenidos con el uso de la inteligencia artificial como en el caso del Boeing 777. La estrella de color naranja, representa el Conocimiento que ha mejorado en su Nivel de Inteligencia y con mucha mayor Velocidad del Proceso.

¿Cómo conseguir que estas estrellas llenen el firmamento de nuestras empresas? En la Parte 2 del presente artículo, veremos de qué manera nos podremos organizar para lograrlo.

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Notas:

(1) Muñoz Seca, B.; Riverola, J. “Gestión del Conocimiento”, Biblioteca IESE de Gestión de Empresas, Universidad de Navarra, Barcelona, España (1997).

(2) Según James A. O´Brien en el libro “Sistema de Información Gerencial” (2003), la inteligencia artificial se divide en: Aplicaciones de la Ciencia Cognoscitiva, Aplicaciones de la Robótica y Aplicaciones de las Interfaces Naturales.

(3) Winston, Patrick. “Rethinking Artificial Intelligence”. Program Announcement, Massachusetts Institute of Technology, Estados Unidos (1997).

(4) (SBIC2007) Figueiredo, K ; LAZO, Juan Lazo ; VELLASCO, Marley Maria B. R. ; PACHECO, M. A. ; Campos, Luciana . IDENTIFICAÇÃO DE IRREGULARIDADES NO CONSUMO DE ENERGIA ELÉTRICA EM BAIXA TENSÃO. In: Simpósio Brasileiro de Inteligência Computacional (SBIC), 2007, Florianópolis. Simpósio Brasileiro de Inteligência Computacional (2007).

(5) (ISDA2007) Karla Figueiredo, Juan G. Lazo Lazo, Marley Maria B. R. Vellasco, Marco Aurélio C. Pacheco, Luciana C. D. Campos, Carlos R. Hall Barbosa. Identification of Irregularities in Low Tension Energy Consumption. 7th International Conference on Intelligent Systems Design and Applications, October 22-24, Rio de Janeiro, Brazil (2007).

(6) Begley Sharon, “Software Au Naturel”. Newsweek, Estados Unidos, 8 de Mayo de 1995.

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Este artículo salió publicado en marzo del 2010, en la revista Leadership de Cladea (www.cladea.org). Para bajar el archivo original en PDF, por favor, haga clic en el siguiente link: Ver artículo.

Fuente:  http://www.innovivir.com/gestion-del-conocimiento-1/

¿Qué son las licencias Creative Commons?

Frases célebres de grandes pensadores IX

PENSAR Y OBRAR, OBRAR Y PENSAR ES LA SUMA DE TODA SABIDURÍA.  (Goethe)

EL HOMBRE ALEGRE ES SIEMPRE AMABLE.  (Máximo Gorki)

QUIEN PUEDE DECIR CUÁNTO AMA, PEQUEÑO  AMOR  SIENTE.  (Francesco Petrarca)

EXIGETE MUCHO A TI MISMO Y ESPERA POCO DE LOS DEMÁS. ASÍ TE AHORRARÁS DISGUSTOS  (Confucio, filósofo chino)

HE FALLADO UNA Y OTRA VEZ EN MI VIDA, POR ESO HE CONSEGUIDO EL ÉXITO  (Michael Jordan, deportista estadounidense)

EN LOS MOMENTOS DE CRISIS, SOLO LA IMAGINACIÓN ES MÁS IMPORTANTE QUE EL CONOCIMIENTO  (Albert Einstein, científico alemán)

LA ENVIDIA ES UNA CONFESIÓN DE INFERIORIDAD.  (Víctor Hugo)

NO TENÍA MIEDO A LAS DIFICULTADES: LO QUE LE ASUSTABA ERA LA OBLIGACIÓN DE TENER QUE ESCOGER UN CAMINO. ESCOGER UN CAMINO SIGNIFICABA ABANDONAR OTROS. (Paulo Coelho, escritor brasileño)

AVARO ES EL QUE NO GASTA EN LO QUE DEBE, NI LO QUE DEBE, NI CUANDO DEBE.  (Aristóteles)

“Ser y subjetividad en Kant” de Alberto Rosales

Caracas, abril de 2010

Muy apreciados colegas:

A fines del año 2009 ha aparecido en la Editorial Biblos de Buenos Aires, mi libro “Ser y Subjetividad en Kant. Sobre el origen subjetivo de las categorías” (430 págs.). Ese libro es la versión castellana del texto original, que apareció en alemán en la Colección Ergänzungshefte der Kant-Studien (135) en la editorial Walter de Gruyter, Berlin (2000). Sobre el contenido de ese libro informa el texto siguiente, que aparece en la contraportada de la versión española:

“Este libro se ocupa a primera vista de las partes principales de la Crítica kantiana, pero  todo ese esfuerzo está dirigido a la cuestión acerca de la génesis de las categorías en la razón humana. Esa pregunta parece algo secundario o sin importancia, escondido detrás de los temas más destacados de la Analítica, acerca de la tabla de las categorías y de su posibilidad como conocimientos a priori. Sin embargo, la génesis de las categorías en la subjetividad concierne a la fundamentación última de su contenido, a la  multiplicidad de sus elementos, así como a su unidad sistemática, así pues, nada menos que a una explicación de los predicados más generales del ente en cuanto objeto, tras la cual ha indagado la tradición metafísica. Kant dice ciertamente, casi de pasada, en textos de la primera y la segunda edición, que el fundamento de esos conceptos es la referencia imaginativa entre la autoconciencia y la intuición sensible humana o la intuición sensible en general, pero no lleva a cabo ese tipo de explicación, pues sostiene asimismo que ella no es suficiente, y que sería necesaria una explicación última, inalcanzable para nuestra razón. Por el contrario, Alberto Rosales emprende por su propia cuenta, en el capítulo VI de este libro, una fundamentación semejante a partir del esquematismo, la cual arroja luz sobre la cuestión planteada y sobre la filosofía en general, en diálogo crítico con la tradición neokantiana y con Heidegger.”

Este libro puede ser de interés para los estudiosos de la fenomenología, no sólo porque ahonda en una de las fuentes del pensamiento de Husserl, sino también porque la aproximación fenomenológica a los fenómenos de la conciencia ha contribuido decisivamente a mi comprensión de los textos kantianos acerca de la razón humana, especialmente su “deducción subjetiva”.

Cordialmente

Alberto Rosales

Alberto Rosales: Caracas 1931. Estudios universitarios en Caracas, Freiburg i. Br. y Colonia. Docencia universitaria en Caracas y Mérida; conferencias en Europa y Latinoamérica. Libros: Transzendenz und Differenz, ein Beitrag zum Problem der ontologischen Differenz beim frühen Heidegger (La Haya, 1970), Siete Ensayos sobre Kant (Mérida, 1993, Sein und Subjektivität bei Kant (Berlin, 2000), Unidad en la Dispersión (Mérida, 2006). Traducción de M. Heidegger: Schelling y la libertad humana (Caracas, 2ª. ed. 1997) Escritos menores en publicaciones nacionales e internacionales en español, alemán e inglés sobre problemas de la metafísica antigua y moderna, especialmente en Kant, Husserl y Heidegger.

Ludwig Wittgenstein (1889-1951)

La filosofía (y la vida) de Ludwig Wittgenstein es sin duda interesante. En pocos filósofos podemos ver con tanta fuerza el afán por la sinceridad, la coherencia vital con la búsqueda de la verdad, por encima de todas las preocupaciones “mundanas”. Wittgenstein arriesgó su vida al entender que la filosofía nos compromete más allá de las reclamaciones de la vida cotidiana, social y profesional al uso. Pero todo ello desde una gran paradoja que dio lugar a un importante malentendido. Aceptó las tesis fundamentales del empirismo clásico: sólo es posible el conocimiento de lo que se ofrece a la percepción, de los hechos; el único conocimiento, la única forma legítima de conocimiento es la que corresponde a las ciencias empíricas, y nada más puede añadir la filosofía en relación a los hechos del mundo. Sobre este fondo que recela de la filosofía como discurso, añade Wittgenstein su idea de que los límites del conocimiento humano tienen que ver, bien con los límites que impone la lógica (primer Wittgenstein), bien con los del lenguaje corriente (segundo Wittgenstein). La paradoja y el malentendido sobrevienen cuando afirmamos que con esto ya se termina todo (así lo creyeron los filósofos neopositivistas, que intentarán acercar a Wittgenstein a sus tesis). Sin embargo, aquí comienza lo interesante: para Wittgenstein los hechos de los que nos habla la ciencia, el único decir con “sentido”, se desenvuelven en un escenario del que también nos podemos y debemos ocupar: la estructura lógica del conjunto de hechos al que llamamos mundo, el sentido, lo místico; escenario que nos compromete vitalmente y es irrenunciable. La filosofía nos prepara y predispone para acogerlo con el silencio, pero no con el silencio del ignorar y menos aún del negar, sino con el callar consciente y voluntario, cómplice del misterio en el que ya nos complacemos con la belleza, ya nos sometemos al bien u “oramos” ante lo sagrado.

Términos filosóficos explicados: Criterio de verificación (o de verificabilidad) – Criterio empirista de significado – Filosofía – Filosofía Analítica – Fisicalismo – Hecho – Juegos Lingüísticos o juegos de Lenguaje – Lo místico – Lo trascendental – Movimiento analítico – Neopositivismo – Obras de Wittgenstein – Positivismo – Primer y Segundo Wittgenstein – Proposiciones – Realidad – Tautologías – Teoría figurativa o pictórica del significado

Para consultar las explicaciones de los conceptos correspondientes a la filosofía de Ludwig Wittgenstein, pincha en el título que te interese. Si quieres comprobar tus conocimientos, te proponemos los siguientes ejercicios: ir a ejercicios.

(!Nuevos materiales¡: Diccionario filosófico de Voltaire)

Fuente:http://www.e-torredebabel.com/Historia-de-la-filosofia/Filosofiacontemporanea/Wittgenstein/Principal-Wittgenstein.htm